案例：六十四
百事可乐“针头事件”应急管理
（一）“针管事件”回放
1993年6月10日，久闻百事可乐清新爽口的威廉斯太太从超级市场买了两罐百事可乐给孩子。回家后，喝完一罐，觉得味道不错，无意中将罐筒倒扣于桌上，竟然有枚针头被倒了出来。威廉斯太太大惊失色，立即提出指控，将有关物证交给了自己的律师，并且上报当地卫生部门。同时，他们也向新闻界捅出此事，这对夫妇第二天就上了当地的电视新闻。就在电视台播出该新闻后的第二天，邻近地区的一位妇女报告说自己也发现了一个针头！很快，这两起百事可乐针头事件经美联社在全美广泛报道，引起公众的紧张。其他可乐公司也趁机大肆宣传自己的产品，一时间，百事可乐难得有人问津。
6月13日，美国食品和药物管理局（FDA）发布了一个地区性声明，提醒消费者在饮用百事可乐前“仔细检查罐体是否有破坏痕迹，并将饮料倒人杯子后再饮用”。这条警告随后引起了公众的注意。至14日，全美国已经有8人报告说自己在百事可乐罐中发现了注射针头。随后，“百事可乐有污染”的报道占据了所有的全国性媒体，并连续三天成为早晚新闻的头条。地方新闻则将新闻镜头对准了当地的百事可乐罐装厂。随着各方批评的加剧以及同类案件的增加，百事可乐公司依然坚持自己的立场。尽管有评论家不断催促该公司召回所有产品，公司仍然坚持他们的灌装技术绝对安全可靠。公司向消费者保证，“我们有99％的把握，确信任何人都不可能打开饮料罐，然后再完好无损地重新封装好”。此外，因为“那两起事件并没有对当事人和大众的健康造成任何损害”，公司促请它的灌装厂商和总经理不要将饮料从商店货架上撤掉。
6月14日，百事可乐公司对灌装厂商和总经理发布了一份“消费者咨询内部说明书”，介绍了对之前几起指控事件的初步调查结果：一是之前发现的注射器是糖尿病注射胰岛素专用。我们的生产车间从来没有这些东西；二是所有百事可乐罐都采用了新包装，从来没有重复利用或重新加灌。生产过程中有两道外观检查程序：第一道是在加注饮料之前，第二道是瓶罐在加注生产线过程中。要完成这两道外观检查程序后这些瓶罐才会被封盖。
百事可乐的有力推断基于以下两点：首先，以灌装生产线的速度和安全程度基本上不可能有任何外来物体进人未开启过的饮料罐的情况；第二，之前消费者发现的物体不是在工厂内被放进罐里的。
6月14日，从路易斯安那到纽约，从密苏苏里到俄亥俄州，从费城到南加利福尼亚，全国很多地方都出现了同类百事可乐饮料污染情况的报道。雪上加霜的是，百事可乐还陷人了一场从未经历过的媒体风暴：“一个陷于惊恐的公司正在为自己的名誉而战”―《纽约邮报》；“FDA告诫无糖百事饮料消费者”―美联社；“无糖百事饮料消费者被警告小心垃圾”―《今日美国》；“无糖百事没有任何召回计划” ―《纽约时报》；一时间，百事饮料污染事件的报道占据了所有全国性媒体，并连续三天成为晚间新闻和网络早间节目的主角。全国各地的地方新闻则将他们的镜头对准当地的百事灌装厂。公司总裁和6人公关小组一天要回答处理近百个质询请求。公司陷人一场注射器污染的噩梦之中。
直至6月巧日晚，百事可乐公司取得第一个突破。一位中宾夕法尼亚的男子因为谎报自己在百事饮料中发现了一支注射器而被捕。
借第一次拘捕行动的出现，百事可乐开始反击。
（二）危机应对
1．安抚受害者
百事可乐公司一得到“针头事件”消息，立即采取了措施，一方面通过新闻界向威廉斯太太道歉，并请她讲述事件经过，感谢她对百事可乐的信任，感谢她给百事可乐把了质量关，给予威廉斯太太一笔可观的奖金以示安慰。还通过媒介向广大消费者宣布：谁若在百事可乐中再发现类似问题，必有重奖。另一方面，在公司百事可乐生产线上更加严格地进行质量检验，并请威廉斯太太参观，使威廉斯太太确信百事可乐质量可靠，并赢得了这位女士的赞扬。
2．应急反应与应急行动
（1）积极与FDA合作，达成应急共识。
当晚，公司总裁即与FDA局长通了电话，表明百事可乐公司和FDA紧密合作，调查出现注射器事件的真正原因。并分析认为，这次事件与1982年发生的强生泰力诺药片中毒事件有着本质不同，百事可乐针头事件没有消费者受到人身伤害，生产线上也未找到针头混人罐内的可能性。FDA同意百事可乐公司的分析，认为无须从市场上“召回”百事可乐饮料。
正是FDA犯罪调查办公室（OCI）对中宾夕法尼亚男子的谎报事件进行了通报，令案件取得突破。FDA除了对西北太平洋地区的消费者发出警告之外，Kessler局长也表示，这起污染事件存在恶意破坏的可能。后来，Kessler先生还与总裁Weatherup一道亮相Nightline节目，并前所未有地宣布“市场已经恢复平静……产品没有召回的必要”。
6月17日，Kessler局长在华盛顿特区举行发布会，明确将这起事件定性为“骗局”，是“具有误导作用的个人行为，媒体为吸引注意力的夸大报道，并引发大量恶意模仿行为”的结果。6月21日，百事可乐公司总裁Weatherup致信总统克林顿，感谢Kessler局长的“出色工作”以及FDA“在揭穿这场污染产品骗局中的出色表现”。
虽然FDA宣布无须“召回”百事可乐产品，但一些新闻媒体仍持续报道“受害者”的申诉并坚持向公司寻求答复。公司必须让公众相信：百事可乐生产线是安全的，是无法被人为破坏的。但如何做才能让公众相信呢？
（2）启动应急预案。
百事可乐公司拥有已被研究和测试达10年之久的危机反应计划。当FDA的各级官员全力投人调查针头事件的工作中之际，百事可乐公司的危机反应行动同时展开。
针对已经出现的例行的调查、公众对针头已被感染的可能性的恐惧、危机对预期在7月4日美国国庆日达到最高销售额目标的负面影响，百事可乐公司迅速做出反应。6月14日上午即成立了由总裁、主管公共关系的副总裁、法律顾问及有关高级主管组成的危机处理小组。小组收集和分析了有关针头事件各方面的报道，决定以传媒的方式来处理这场危机，保护百事可乐商标及公司声誉。“当你被媒体审判的时候，你必须同样使用媒体作为武器。”
（3）以媒体方式应对危机的策略与实施。
首先，危机处理小组在公司的电视演播室里设立了危机处理总部，确定了“应对媒体报道、配合FDA调查、及时向内部员工和罐装厂商披露最新信息”等三方面工作。
其次，认真周密分析内外环境和各种因素，做出正确判断。危机处理小组分析认为：如果声称生产线是百分之百的安全，媒体可能会来寻找缝隙差错，试图打破“百分之百安全”的宣言。一旦找到哪怕是一点点差错，百事可乐的信誉就会遭受打击。如果声称生产线是99.99％的安全，那么意味着百事可乐在全美几十个罐装厂每天出厂8000万罐的饮料中，每天就会产生8万罐的问题饮料。经过如此分析，小组决定避开数字分析，从直观的图像人手。
公司认为，平面媒体上的照片与文字作用有限，决定将化解舆论压力的媒体渠道集中在电视上。于是请公关顾问公司拍摄了百事可乐罐装生产线和生产流程录像，让公众看到：饮料注人之前，空罐个个口朝下，从高温蒸汽和热水冲击消毒到立即注人饮料，再到封口，整个过程只有数秒钟时间。
最后，公司在认真分析各种情景的基础上实施了利用媒体化解危机的具体措施：
①公司不惜代价买下美国所有电视、广播公司的黄金时段反复播放生产流程录像。这使消费者认识到：任何人要在几秒钟之内将注射针头放入罐中都是不可能的。
②百事可乐各罐装生产厂还邀请当地记者进厂参观生产线，见证生产线的高速与安全，从而说明同时在不同地点出现这么多投诉是非常不合情理的。
③对内部员工和罐装厂商，危机小组采取了公开坦诚的态度，在第一时间向大家披露事件的最新进展，以稳定员工心理，稳固客户阵脚。公司的消费者顾问每天都要分头赶赴400家罐装现场，介绍事件的最新进展、媒体报道、政府举措以及公司反应，提供如何根据《产品污染处理指南》与消费者沟通的咨询。6个媒介关系经理共处理了2000多个来自报纸、广播和电视记者的电话；24个消费者专家在40个志愿者的协助下，回答了成千上万的消费者的电话提问。
④当FDA掌握了初步调查结果后，公司举办了一个盛大的新闻发布会，通过卫星向全美媒体连续提供了3篇电视图像。
第一篇介绍公司正在运作中的高速罐装生产线，说明发生产品污染的可能性微乎其微。第二篇以谎报污染的第一次拘捕行动为要点，说明以下四个方面内容：一是不同城市间对无糖百事可乐罐中发现注射器的指控，相互间没有任何关联；二是污染行为有在饮料罐被打开后发生的可能；三是软饮罐是食品类产品中最安全的包装形式之一；四是没有召回产品的必要。第三篇播放了一家便利店的监视摄像头拍下来的画面：一名妇女正往一瓶打开了的无糖百事可乐罐中塞注射器。公司总裁在电视中对消费者的支持表示感谢，宣布了几宗新的拘捕谎报行动，再次明确表明：百事可乐公司不会召回产品。这条便利店的监视画面在巧9个地区的325家电视台播出，有9500万人观看，真正扭转了百事可乐公司的“惊恐”形象。
3．尾声
6月17日，FDA在华盛顿特区举行新闻发布会，宣布调查结果：有一些人想通过制造所谓的“针头丑闻”来向百事可乐公司索取赔偿，FDA的犯罪调查办公室已逮捕了55名犯罪嫌疑人。所谓“针头丑闻”完全是一场人为的骗局，是“媒体为吸引注意力，夸大事实，引发了大量恶意模仿行为”的结果。6月18日，百事可乐公司通过电视广告宣布：“美国人民知道，那些188博金宝,188博金宝网页百事可乐的故事都是编造的。”美国众多媒体也从这一事件中反省了自己的错误：正是媒体的捕风捉影，使事件不断升级，并误导消费者与客户对毫无事实根据的投诉产生连锁性恐慌。
不过最让百事可乐公司高兴的是，在FDA/OCI逮捕了55位与这起事件相关的犯罪嫌疑人之后，公司不仅毫发无伤地走过了媒体风暴，维护了自己的声誉，公司的销售额更令人惊喜。根据总裁Weatherup的报告，虽然在危机最高峰时公司销售额下降了3%，损失约3000万美元，但七八月百事可乐的销售额提高了7%，创造了五年来最佳销售纪录。
三、案例评估与分析
（一）及时、迅速、果断采取应急措施
罐筒中居然会有针头，这是百事可乐从未遇到的，是几乎不可能的事件，并且发生得如此突然，直接影响到公司的信誉和市场占有率和竞争力。百事可乐公司获取“针头事件”信息后，及时、迅速、果断地推出上述一系列措施，显示出巨大的创新精神，灵活机动地把决策权最大限度地放到事件现场。根据现场情况变化，进行随时决策，缓解了矛盾，打消了消费者的顾虑，刺激了消费者的好奇心，不仅没有使销量下降，反而使购买百事可乐的消费者倍增。由此可见，突发事件的紧迫性与破坏性，要求公司高层管理者必须采取积极果断的措施，运用领导艺术创造性地处理突发事件，避免组织危机。
（二）借鉴、运用公共沟通原理，结合实际处理危机
对百事可乐公司应对危机事件的措施，有人称赞“是一本如何走出公关危机的教科书”。当然，企业管理不是一门坐而论道的学科，而是一个行而知之的实践过程。我们可以学习借鉴那些成功渡过危机的案例，但不能东施效肇、邯郸学步。正如哈佛商学院教授理查德·S·特德罗所说：“危机就其本质而言是不可准备的，而如何处理危机则根植于企业的价值体系中。”处理突发事件，应根据危机的具体情况，找出处理危机的突破口。
（三）正确认识危机，勇敢面对、积极预警，转“危”为“机”
市场经济，企业之间要竞争，企业与政府、客户要博弈，前行的道路上充满了不确定性和不可预知性，危机时刻就会降临到某个企业的头顶。个体企业几乎不可能预知自己的前方将会是“暴风雪”还是“地雷阵”。美国《危机管理》一书的作者菲克普曾对世界500强企业的领导人做过一个专项调查，80％的企业领导人认为：现代企业面对危机如同必然面对死亡一样，已经成为不可避免的事情。其中14％的领导人承认，曾经受到严重危机的挑战。由于危机爆发后往往会给企业带来重大的经济损失和形象伤害，而且处理不当甚至会导致企业倒闭。因此，许多企业把关注的目光投向“危机管理”，在危机尚未来临时，准备好应对危机的规划决策、动态调整、化解途径、员工训练等活动，未雨绸缪地做出应对预案，掌握化解危机的时间和时机的主动权。阅读《哈佛危机管理决策分析及经典案例》，读者可知：危机虽然不受人欢迎，但如果危机处理得好，坏事也可以变好事，“危”也可以演变为“机”。
（四）结果评估
注射器事件发生7天后就终止了。虽然这次危机花费了百事可乐公司2500万美元，但在夏季中旬其销售额迅速反弹，创下了同季度5年来的最高销售纪录，比上个夏季增加了7％的销售额。在危机事件期间和结束后的态度和意识调查中，消费者都表现出了对百事及其产品的信任。在危机高峰期时94％的消费者认为百事可乐公司对危机事件的处理很负责任；75％的人说由于公司处理危机事件所表现出来的态度和方式，他们对百事产品多了一份好感。媒体链接（百事公司的VNR卫星传送服务）的跟踪报道表明，自百事可乐公司在危机后发送了第一个VNR以来，媒体链接转送的VNR使用率达到了最高。百事公司的4个VNR共覆盖了5亿受众。从效果上讲，百事可乐公司的危机反应被认为是一次前所未有的成功。给百事公司的上千个电话和几百封信里，消费者都表示了他们的支持。全国的社论也不再疯狂炒作这次危机。美国众议院把百事可乐公司列人了《国会记录》，称赞其在结束全国恐惧风潮中采取的迅速有效的措施。
